El próximo 26 de febrero comienza la edición Número 27 del Máster de Administración y Dirección de Servicios Sanitarios. ¿Es posible encontrar un programa de postgrado en España con esta longevidad?
Los centros sanitarios se han puesto como ejemplo de organización muy compleja, tanto por el valor del su producto final – curar la enfermedad y cuidar de la salud de sus usuarios – como por la diversidad de inputs y outputs intermedios, imprescindibles para una buena producción de ese producto.
Desde servir comidas calientes a la intervención quirúrgica más sofisticada, desde mantener limpios los espacios utilizados por centenares de personas cada día, hasta mejorar la calidad de los profesionales.
Toda esta complejidad de la producción de las intervenciones sanitarias – no solo médicas – viene, además, condicionada por su regulación por administraciones públicas, velando por la salud de la población en unos casos y por la prestación sanitaria directa en otros. Pero la intervención de las administraciones públicas no se limita a la regulación sino que los Servicios Regionales de Salud autonómicos deciden sobre las intervenciones sanitarias a través de los recursos que ponen a su disposición, del nombramiento de directivos, de la gestión de los profesionales y de los compromisos políticos regionales.
Por si fuera poca la complejidad de la prestación sanitaria por sí misma, en España añadimos la singularidad de un SNS fragmentado, heredero de conceptos y políticas del siglo pasado y resistente a los cambios que nuestra sociedad necesita. Esta realidad – externa e interna a las intervenciones sanitarias – exige unos directivos con conocimientos y habilidades específicas que difícilmente se pueden adquirir fuera de los mismos servicios sanitarios. Aunque hay buenas prácticas directivas en otros sectores productivos, tanto públicos, como privados, no son de fácil traslado al sector sanitario.
Pero no es suficiente con conocer a los servicios sanitarios desde dentro – ya sea por formación de pregrado, ya sea por experiencia profesional – sino que ese conocimiento hay que sistematizarlo, contrastarlo con el conocimiento que procede de otros sectores, desarrollar nuevas habilidades que no son las habituales en los profesionales sanitarios. Hay ya muchas y muy buenas prácticas directivas en nuestro país poco divulgadas fuera de las barreras administrativas y políticas en que se han producido que es necesario incorporar críticamente a la formación de los futuros directivos.
La incorporación de nuevos directivos al sector sanitario requiere la adaptación de su experiencia y de sus conocimientos académicos y profesionales a la compleja y cambiante realidad de los servicios sanitarios españoles a través de una formación específica que consiga sistematizar su complejidad, incorporar las mejores prácticas directivas y aplicarlas a la producción de intervenciones que mejoren o conserven la salud de los usuarios.
Heráclito ya dijo que “no hay nada permanente en la vida, excepto el cambio”. Sin embargo, muchas son las organizaciones que no llegan a reconocer los cambios inevitables que se están produciendo a su alrededor. El adormilamiento se refleja en que tienden a sentirse satisfechas de sí mismas, dejan de prestar atención a las cambiantes condiciones del mercado y a las variables necesidades de los usuarios. En estas condiciones, es poco probable que se estimule la formación. Si se aprendiera más de los fracasos que de los éxitos, los directivos serían más proclives a arriesgar, ya que, obviamente, si no se intenta nada nunca se fracasa.
Desafortunadamente, no pocas veces los cambios se imponen, con lo que se desatan multitud de temores: a lo desconocido, a la pérdida de estatus, a la pérdida de autoridad y responsabilidad, a la pérdida de las buenas condiciones de trabajo, a la pérdida de la seguridad en el puesto…, siendo estos temores mayores en las estructuras directivas, donde el cambio puede ser interpretado como una condena al actual liderazgo y la amenaza de una redistribución de poder. El resultado suele ser la aparición de actitudes represoras a la creatividad y a la innovación por parte de los que, precisamente, debieran liderar los cambios.
Es obvio que el cambio jamás se produce sin penalidades. De hecho, suele ser el sufrimiento la chispa que enciende el motor que pone en marcha el proceso de cambio. Muy pocas personas y organizaciones cambian cuando las cosas van bien. “Si funciona, lo mejor es no tocarlo”, solemos escuchar. Sin embargo, buscar el cambio preventivamente, antes de que sea demasiado tarde, es el reto de los emprendedores.
La necesidad de desarrollar un esfuerzo de formación complementaria de los directivos considerando minuciosamente los contextos y adaptando contenidos a la realidad existente, facilitaría las mejoras de gestión de los centros sanitarios en sus aspectos esenciales: efectividad, calidad y eficiencia de la prestación asistencial.
En definitiva, hay que hacer más clínica a la gestión y más gestora a la clínica. Sin clínicos que suban a la dirección y con directivos anclados en sus despachos, no hay gestión clínica.
Hay mucho por hacer si tenemos clínicos cualificados en gestión: retirar tratamientos inútiles, dejar de usar determinadas tecnologías en casos en los que no están indicadas, retrasar el uso extensivo de tratamientos efectivos y eficientes. Todo esto genera derroche de recursos públicos y expone a pacientes a riesgos. Hay que cambiar cauces administrativos inoperantes, intereses creados y estatus quo confortables para muchos, excesiva politización en decisiones que son profesionales,…
La intensa innovación tecnológica tiene que empujar a la escasa innovación organizativa. La práctica de la medicina tiene que evolucionar con mayor rapidez de lo que se hace o se es capaz de hacer, al cómo se hace, supeditando los intereses personales a los generales. Y pasa por coordinar y motivar a los profesionales sanitarios en la consecución de objetivos organizativos que suponen la incorporación de decisiones clínicas coste-efectivas, pues cuentan con información y autonomía para ello.
Los clínicos han de participar en los consejos de dirección de las organizaciones en las que trabajan, en su estrategia, etcétera. Sin embargo, los avances en el empoderamiento profesional han sido escasos. La formación en gestión puede ayudar a ir abandonando el despotismo ilustrado y a no confundir medios/instrumentos con fines.
Menos es más 
Buenísima entrada, Juan. Me gustaría añsir alguna cosa:
Como decía Barak Obama en su última discuros de Estado de la Nación, estamos viviendo un momento de un gran cambio en muchas áreas y, entre ellas, en la sanitaria. Dos líneas conductoras de estos grandes cambios: la innovación y el envejecimiento.
La innovación médica es uno de los factores de éxito de nuestros sistemas sanitarios. Sin embargo, también es uno de los mayores retos de los sistemas sanitarios por su coste. Si se quiere participar en las decisiones sobre la adopción de innovación, es fundamental combinar conocimientos médicos y una visión holística de la gestión de los recursos. Es fundamental la capacidad de ver y entender el conjunto del sistema sanitario. Y es fundamental saber comunicar y respaldar las bondades de cada innovación en un lenguaje común al resto de agentes del sistema sanitario. Por ello, cuanta más formación en gestión y política sanitaria, más capacidad tendrán de influencia y de decisión en sus propias áreas de especialización clínica.
Sobre los cambios que deberían realizarse para adaptar el sistema sanitario al envejecimiento y al cambio en la morbilidad se ha escrito largo y tendido, pero se logra mucho menos observarlos a diario…Atul Guawande, en el discurso de graduación de los estudiantes de medicina de la Universidad de Harvard en 2011 , hiló su discurso en torno al cambio necesario que los médicos deben realizar: dejar de ser cowboys para pasar a ser miembro de un equipo de boxes de carreras de coches (“pit crews”). Médicos y demás personas que influyen en los procesos asistenciales necesitan, de nuevo, no sólo saber de su parcela, pero también trabajar en equipo, multidisciplinarmente y con visión de conjunto. Más que nunca, esto pasa por usar un lenguaje común, por saber organizar, priorizar, planificar, coordinar, compartir, liderar, etc. Todo ello requiere una formación que ni se suele adquirir en pregrado ni es innata.
La evidencia debe estar en la base de todas las decisiones, no sólo en las médicas. Cuando se quiere dirigir y están en juego recursos (¿cuándo no?) significativos, la racionalidad y la evidencia en que se basan las decisiones se transmite mejor con instrumentos de gestión. Para ellas, hay que formarse.
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