30 años de mestizaje clínico y gestor: el MADS

Los costes altos y las crecientes necesidades precisan que los sistemas sanitarios sean más eficientes. El reto está en la implementación exitosa de los cambios y reformas que requiere de equipos clínicos efectivos y de una buena gestión de operaciones. Un mejor desempaño organizativo mejora los resultados de salud y, el liderazgo clínico afecta el rendimiento. Los detalles de qué necesitan los médicos hacer, aún no están del todo claro. Son los clínicos de primera línea, que no suelen tener mucho interés en liderar, sobre los que pivota el éxito de dichas reformas.

Objetivos compartidos, equipos multidisciplinarios … para hacer frente a nuestra educación individualista es una ardua tarea. Nos sentimos más responsables ante nosotros mismos que ante jerarquías. Son cuatro las tareas clave.

1. Propósito del grupo, enfatizando en objetivos compartidos (clínicos y gerentes) y acción colectiva. Pasar de volumen de actividad a rendición de cuentas, presupuestos globales, compras basadas en valor y medición de resultados, son tareas que forman parte del trabajo en equipo. Alineación objetivos de salud del paciente con presión financiera y misión de la organización.
2. Garantía de factibilidad en la consecución de los objetivos con los recursos existentes. Abordar la tensión entre la medicina basada en la evidencia y la atención centrada en el paciente. Asegurar cuidado, compasión y precisión clínica antes que preferencias del paciente y atención personalizada. Ayuda el diseño de los procesos y la cultura del equipo clínico.
3. Monitorizar el rendimiento con control diario que minimice la variabilidad inapropiada y que la calidad y la eficiencia permanezcan altas. Qué se aprovechen las oportunidades de mejora y que se satisfagan las necesidades de los pacientes, sin que asusten las prácticas de evaluación por comparación entre pares no ciegos.
4. El último objetivo, es mejorar el rendimiento: a nadie se le escapa que ni la presión financiera por cómo tiran oferta y demanda, ni el empuje vertiginoso de las nuevas tecnologías, desaparecerán pronto. El foco hay que ponerlo en mejorar la atención médica con el apoyo de la innovación. Los líderes clínicos combinarán inquietud, curiosidad, dudas, humildad, coraje, … todo ello para impulsar el funcionamiento de los servicios frente a las comunes preferencias de estabilidad e inmovilidad. También tienen que adquirir conocimientos y experiencia para controlar presupuestos, capacidad de contratar y despedir, administrar operaciones, … son parte del equipo y parte de la estructura organizativa.

La realidad es más cruda y la intemperie avanza. Sin autoridad formal, la única herramienta que tienen los líderes clínicos es su comportamiento: lo que dicen, cómo lo dicen y cómo modelan las buenas prácticas. La elección del tono comunicativo, la expresión del propósito del equipo en términos de crear valor, curar enfermedades, prevenir secuelas y cuidar a los pacientes, son ejes centrales de este liderazgo. Hay que sustituir la cultura del agravio, por la cultura del equipo y de la acción colectiva. Los datos clínicos y económicos de alta calidad, comparativos a nivel individual, de equipo y de servicio, son el punto de partida para el despliegue de las cuatro tareas.

Las cuatro tareas requieren de preguntarnos: ¿cuál es la mejor manera de lograrlo?, ¿estamos obteniendo los resultados deseados?, ¿qué podemos hacer para obtener aún mejores resultados, manteniendo la seguridad clínica de los pacientes?.

Los recursos que se nos antojan como críticos serían: más tiempo disponible protegido, capacitación y tutoría académica y mayores facilidades organizativas para la mejora del desempeño clínico.

Finalmente, la tecnoestructura, los directivos al uso pueden resistirse a descentralizar el control y a favorecer el liderazgo clínico. Piensan que es un proceso lento que impedirá abordar las presiones asistenciales actuales. En última instancia, es casi de sentido común que invertir en tales líderes es condición sine qua non si queremos alcanzar los objetivos que nos propongamos para reformar la asistencia sanitaria para hacerla más efectiva y eficiente.  Desde la Fundación aportamos nuestro granito de arena desde hace 30 años: el MADS.