Liderazgo en gestión clínica en la era digital

Hemos de comenzar esta entrada con la caracterización del rol que un líder debe tener en la era digital. Para ello, comenzaremos enumerando aspectos de los que entiendo que, debiera ser consciente:

• La digitalización requiere de una comprensión no sesgada del entorno externo con sus principales retos y amenazas.
• La digitalización puede requerir una reformulación de la misión de la organización sanitaria.
• El significado y el impacto de lo digital sobre la organización deben estar claramente establecidos y anunciados con anticipación a sus miembros.
• Se requieren conocimientos y capacidades digitales por parte de todos los miembros de la institución.
• La digitalización debe ser respaldada por la cultura corporativa institucional al nivel más alto (macrogestión).
• La digitalización exige un mayor nivel de colaboración.
• La digitalización requiere un mayor compromiso de los pacientes y usuarios del sistema sanitario.
• La estrategia institucional en la era digital se convierte en un proceso continuo.
• La toma de decisiones en la era digital está cada vez más impulsada por la gestión de datos masivos.
• La digitalización requiere que las organizaciones ingresen en territorios inexplorados (resistencia).
• La digitalización se trata de la gestión continua del cambio.

A partir de todos estos aspectos, bien conocidos y asumidos, el líder en gestión clínica debe minimizar los obstáculos que irán apareciendo, principalmente culturales y de miedo al cambio, para que en unas organizaciones que suelen ser reactivas y rígidas, se pueda desplegar el proceso con eficacia.

Conocemos que, en nuestro SNSE, hay iniciativas para las organizaciones sanitarias en términos de políticas de salud digital. Es razonable que se comience con un decálogo sobre las políticas de salud digital de los distintos servicios regionales de salud (SRS) que configuran el SNSE. Cooperar y compartir reflexión y debate sería lo deseable antes de que cada SRS aborde iniciativas centrífugas. Conocer lo que se ha hecho en otros países, como Australia y Dinamarca, con agencias públicas, puede ayudar. También ser crítico con la solvencia de las estructuras y los profesionales sobre las que tiene operar la digitalización, preparando el terreno para lo que sin duda es un cambio disruptivo.

Y, por último, ¿puede todo lo anterior empujar el movimiento de los resultados basados en valor?. Entendemos valor como un cociente en el que en el numerador situamos a los outcomes y en el denominador a los costes. Los clínicos suelen tomar decisiones basadas en la evidencia sobre los tratamientos correctos ofrecidos a los pacientes correctos. Los ensayos clínicos controlados aleatorizados sobre los que se probaron los fármacos (eficacia vs efectividad/Medicina basada en la Evidencia vs Datos de Vida Real) que recibirán los pacientes el tratamiento adecuado para su problema de salud concreto, cuentan con probada eficacia, seguridad y calidad. Serán, los beneficios sobre el estado clínico de los pacientes, los que demostrarán el valor del tratamiento asignado. Obviamente, la interpretación de la evidencia por parte de un médico puede variar de la de otro, lo que explica, en parte, la variación entre los médicos y sus estilos de práctica.

La mayoría de los médicos desconocen cómo son comparados con otros médicos, no en términos de calidad, sino en términos de valor. Esto requiere que el rendimiento clínico se relacione con la población atendida y no con la cantidad de pacientes tratados, lo que mide la calidad, pero no el valor.

En todos los servicios, los resultados de la atención médica están determinados por las intervenciones utilizadas y la calidad del servicio prestado. Si los clínicos de un servicio no están utilizando las intervenciones correctas para tratar a los pacientes correctos de la manera correcta, los recursos están siendo desperdiciados.